目标：
针对IT部项目管理和文档管理的需要，
建立并实施提供一套全面的企业项目管理解决方案；
创建、创作和管理一个安全可靠的Intranet Web站点。

方法：
通过通过采用Microsoft Project 2002同Microsoft Project Server的结合技术解决项目管理的需要，
通过采用SharePoint Team Services技术创建团队Web站点解决文档管理的需要。

进度：
完成Microsoft Project Server，SharePoint Team Services的安装配置，
Microsoft Project Server已经加入IT部所有成员的用户ID，并加入了工作组成员角色，完成企业资源的导入；
目前Microsoft Project Server只有一个用户ID是Administrator角色,那就是我。

问题：
如何分配其他的角色？
我的思路大致是这样的：全局规划，逐个击破。预算项目都有对应的负责人，整理出来共4人。作一个Master Project,加入所有的预算项目作为子任务，大致规划一下全年的进度安排，每个子任务明确负责人。负责人在实施自己的项目时，以Master Project子任务为名称创建Project，我再把这个Project插入到Master Project，并删除原来对应名称的子任务，重新调整进度。这样就可以各司其职，各负其责。
我应该给这四个负责人什么角色呢，权限要求：可以在Microsoft Project Server创建Project，可以从企业资源分配资源到Project，只能控制自己负责的Project，不能删除Master Project的子任务。
还有一个问题，如果中途有人事变化，如何调整角色，可能的情况是负责人换成另一个负责人，甚至是从工作组成员角色中的某个用户ID升级成负责人，怎样把Project的所有者变成另一个人。

各位大大，我是一个刚从技术转向管理的新手，项目管理经验奇缺，思路可能很奇怪，请给一些指导吧。
谢谢！

在单位上项目管理软件，与实施导入项目管理是两件有天壤之别的事情。由于项目管理软件可以承担很多项目管理功能，所以很多人都误以为两者是一回事情。

实际上，前者是一个简单的技术问题，可以非常轻松搞定，后者是一个极其复杂的管理问题，牵涉面和牵涉深度惊人。

我的建议是：时刻考虑可行性，渐进实施、局部试点。

我强烈建议你采用渐进的方法推进项目管理在IT部门的实施。

首先，鼓励各个项目责任人在本机上使用p2002标准版，完成习惯转换，目标是能使用project编制比较专业的计划、依托项目管理中心发布任务，培养比较强项目监控意识。并在这个过程中深入体会和应用项目管理的原理和各种工具和技术。特别能用挣值技术来评价和监控项目进展。
这一阶段的主要任务是让个人形成使用习惯、培养项目管理意识。

然后，让选择一个项目管理意识比较明确，软件操作比较熟练的项目负责人开始推行基于intranet 的项目管理模式，也就是你现在想实施的计划。通过实验，获得推进经验和教训，避免风险。

这一阶段的主要任务是通过示范，吸引其他人从单机到网络的转型。同时积累实施经验。

第三阶段，全面整合，形成坚固而稳定的项目管理框架和流程。整个IT部门都在intranet上实施协作。

综上所述，我建议
1、优先上SharePoint Team Services，首先完成文档的集中管理
2、然后在单机上应用推广projec软件标准版，

我认为，比较乐观的进度是在6—10个月实现。

人员的技能培养和项目管理意识养成，将决定你计划最终成败。

推荐你首先看一本书《IT项目管理》（机械工业出版社）

前三章极有价值，可以根本性的提高项目管理意识！！

12——16章，极其有借鉴价值，非常适合指导实战。

另外，上项目管理是来自高层的要求，还是处于个人考虑。

还有，你能否描述理想中的项目管理解决方案是如何运做的吗（不考虑具体技术实现方式）？

部门的人员构成：
来自各部门的IT精英，有产品技术部门，生产制造部门，营运销售部门，和IT部成立前的网络管理部门。现在IT部的四个专业科室就是产品、制造、营运和网络。

日常工作习惯：
习惯通过电子邮件交流工作，但团队协作经常由于沟通不足影响工作。

知识结构和软件应用水平：
满足IT管理的基本要求，能通过软件开发，IT服务等满足用户的需求，掌握WINDOWS+Office+Project软件一般应用。

项目管理是来自高层的要求，即IT部部长提出的。

理想中的项目管理解决方案是如何运做的？

规划好全年的项目，4个专业科室负责各自的项目。
多项目同时进行，资源会被交叉引用，资源又有限，
需要合理调配。

除4个专业科长，还有两个重要角色，一个是项目管理，一个是质量与标准管理，也是直辖于部长的。

IT部部长要求质量与标准管理角色，负责制定游戏规则，即标准的工作流程，项目管理负责监控项目进度，整理问题报告及项目文档，IT部部长负责跨科室的资源调配。

另外，我觉得，从你对理想项目管理解决方案的描述来看。还不够清晰，说明你对项目管理要解决的具体问题还不是非常清晰，这可能和你门部门才成立，整个部门在公司的定位和业务范围不明确有关。

就你目前你提到主要的两个，一个是多项目的集中管理，一个企业资源的共享。
资源共享的管理需求很明确，但多项目集中管理的需求还不够明确，能否再仔细考虑以下，并深入描述